Gør det nemt for sundhedspersonalet at gøre det rigtige
Hvordan kan vi overvinde vanens magt gennem adfærdsstyring?
Rejsen fra gode intentioner til handling og ændret adfærd er ikke altid let i organisationer.
Vi er vaneskabninger, og vores hjerner spiller os et puds på de mest uforudsigelige måder. Ofte fører det til, at vi gør noget andet end det, vi egentlig ønsker og synes er bedst.
Så selvom vi er motiverede for at bruge digitale løsninger, kan vores vaner forhindre os i at ændre vores arbejdsrutiner.
Nudging og adfærdsledelse handler om at gøre det nemmere for os selv og andre at få gjort de rigtige ting i en travl hverdag i klinisk praksis. Med viden fra så forskellige områder som psykologi, antropologi, biologi og sociologi kan vi med enkle trin gøre det nemmere at gøre det rigtige.
Her er nogle værktøjer, der kan inspirere dig til at tænke i nye måder at ændre dine kollegers adfærd
Kommunikation, uddannelse og træning er ikke nok til at sikre, at nye digitale løsninger bliver brugt klogt og effektivt. Som afbildet i ’Implementeringsstigen’ viser erfaringerne, at det kun er op imod 40% af de nye arbejdsgange og rutiner som optages i hverdagen, efter træningsprogrammer og implementeringsinitiativer har fundet sted.
Hvis man skal kunne konstatere en mærkbar værdi ved ændret adfærd, hvor man har indført ændrede arbejdsgange, rutiner og normer, kræver det også fokus på, hvordan man håndterer adfærd.
Lav store ændringer i mindre trin
Ved implementering af ændringer i en organisation er det afgørende, at disse nedbrydes i konkrete handlinger.
Lederen skal forsøge at se forandringerne gennem sundhedspersonalets øjne og lægge en plan for, hvordan forandringer implementeres ved at gøre den ønskede adfærd indlysende, attraktiv, nem og givende.
Indlysende
Få sundhedspersonalet til at tænke: Det er nemt for mig at forstå, hvad jeg skal gøre. Det relaterer sig til mine eksisterende vaner og arbejdsgange.
Råd til lederen:
- For at undgå at ændringerne ses som overvældende, prøv at bryde dem ned i mindre trin, der relaterer til eksisterende arbejdsgange og vaner.
- Sørg for, at kommunikationen om adfærdsforventninger er meget klar og konkret. Undgå at tale om strategi eller bruge buzzwords, som kan fortolkes forskelligt.
- Give sundhedspersonalet mulighed for at udforske, hvilke nye arbejdsgange og rutiner, der fungerer godt, når man bruger en ny teknologi.
Attraktiv
Få sundhedspersonalet til at tænke: Jeg kan lide det, jeg skal gøre, da det giver mig fordele og fører til den person, jeg gerne vil være.
Råd til lederen:
- Fremhæv de positive effekter ved at bruge digital teknologi, især fordelene for borgeren, som kan opleve hurtigere, bedre og mere fleksibel behandling.
- Opmuntr sundhedspersonalet til at reflektere over teknologiens værdi og spørge borgeren, hvad teknologien betyder for dem. De kan blive overrasket over deres svar.
- Skab en kultur, hvor brug af digitale løsninger anses for gunstigt og ønskværdigt ved at bede sundhedspersonale om at dele deres gode historier på personalemøder.
Nemt
Få sundhedspersonalet til at tænke: Det er nemt for mig at gøre det, jeg skal. Mine omgivelser guider mig.
Råd til lederen:
- Sørg for, at den digitale løsning er let tilgængelig, og at vejledningen er lige ved hånden for sundhedspersonalet, hvornår og hvor de bruger en ny løsning. En kollega kan tilbyde support, og en brugervenlig guide, der er nem at finde, er en god start. En simpel brugervejledning skal helst være synlig lige der, hvor den digitale løsning bruges.
- Prøv at gøre det nemmere at udføre opgaver med teknologien end uden.
- Giv sundhedspersonalet tid og anledning til at øve sig i brugen af den nye løsning, reflektere sammen over hvordan de bruger løsningerne og blive fortrolige med det nye.
Belønning
Få sundhedspersonalet til at tænke: Jeg gentager handlingen, fordi jeg oplever fremskridt og får øjeblikkelig feedback.
Råd til lederen:
- Giv positiv feedback til sundhedspersonale, der forsøger at bruge den digitale løsning – selvom de kæmper og oplever at det er svært.
- Fortsæt med at fokusere på de fremskridt, sundhedspersonalet gør, og anerkend deres fremskridt og indsats. Vær tålmodig og accepter, at forandring tager tid. Derfor skal lederen holde fokus i lang tid.
Kilder/referencer
- Richard H Thaler & Cass R Sunstein: Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness, 2009
- Welearm
- Richard H Thaler & Cass R Sunstein: Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness, 2009Learnings from eduactional programme for management of the digitalized health care sector (‘Ledelse i et digitaliseret sundhedsvæsen’) by HR Ledelsesakademiet Region Syddanmark and Network of responsibles for training of digital skills of healthcare professionals in hospitals of Region of Southern Denmark
Implementeringsstige
Dette er tommelfingerreglerne – fra hensigt til handling
Gulerod i stedet for pisk
Vi mennesker motiveres af det gode og konstruktive. Vi foretrækker gulerødder frem for piske – hvilket betyder, at vi foretrækker incitamenter frem for straf.
Så overvej, hvilken gulerod der ligger i ny digital teknologi til de sundhedsfaglige, som burde gå i gang med at bruge dem.
Sociale beats solo
Vi mennesker er sociale væsener. Når vi skal ændre adfærd, gør vi det gerne sammen med andre mennesker. Overvej hvordan man gør ny adfærd social.
Lethed slår motivation
Når det kommer til at påvirke menneskelig adfærd, vil lethed næsten altid slå motivationen. Dette skyldes, at mens vores motivation svinger op og ned i løbet af dagen, ser vi, at vi for næsten hvert valg vil vælge de nemmeste løsninger. Så sørg for at gøre det så nemt som muligt at bruge den digitale løsning; at finde, booke og få adgang til udstyret, at lokalisere og forstå en vejledning til hvordan det bruges, at få support og hjælp til fejlfinding, brugernavne og adgangskoder, lave dokumentation efter brug mm.
Lidt bliver stort
Vi mennesker kan lide at tænke og sætte store mål – og det er en god ting. Men når det kommer til at omsætte ideer til ny adfærd, er det gift for din forandring. I stedet skal du arbejde på at starte i det små. Derfor bør du måske overveje den mindste mulige handling, du kan tage for at komme i gang med de ændrede arbejdsgange og vaner.
Miljø slår information
Det er ikke altid viden, der fører til ny adfærd. Faktisk bruger vi mennesker for det meste vores omgivelser til at træffe beslutninger og foretage handlinger. Hvis du vil ændre folks adfærd, er du nødt til at ændre deres miljø – præcis der, hvor du vil have dem til at gøre noget nyt. Vejledninger til, hvordan man bruger en løsning eller hvordan man arbejder anderledes, bør derfor være synlige, hvor arbejdet udføres, og det fysiske rum bør indrettes på en måde, så det indbyder til at arbejde på de nye måder.
Timing virker altid
Vi mennesker er påvirket af tiden. Når vi taler om forandring og ændring af adfærd, vinder timingen altid. Det betyder, at der er meget at hente ved nøje at overveje, hvilken tid på året, måned, uge, dag du vælger at lancere en ny digital løsning. Du bør med andre ord overveje, hvornår din målgruppe er mest modtagelig for at acceptere din forandring.
Timing virker altid
Vi mennesker er påvirket af tiden. Når vi taler om forandring og ændring af adfærd, vinder timingen altid. Det betyder, at der er meget at hente ved nøje at overveje, hvilken tid på året, måned, uge, dag du vælger at lancere en ny digital løsning. Du bør med andre ord overveje, hvornår din målgruppe er mest modtagelig for at acceptere din forandring.